بخش دوم : روش های خود ارزیابی EFQM | نمای شیشه ای

بخش دوم : روش های خود ارزیابی EFQM

سازمان هایی که قصد دارندبه سمت تعالی حرکت نمایند در ابتدای راه علاقه مند هستند که بتوانند جایگاه خود در این مسیر تعیین نمایند زیرا چنانچه بدانیم که در مسیر تعالی در چه نقطه قرارداریم، بهتر می توانیم برنامه ریزی کرده و حرکت هدفمند خود را شروع کنیم. یکی از بهترین روش های شناسایی وضعیت موجود به کار گیری یکی از روش های خود ارزیابی است که در مدل تعالی سازمانی EFQM به آن اشاره می نماییم.

روش خود ارزیابی به طور منظم، سیستماتیک و جامع فعالیت ها و فرآیندهای موجود در سازمان را بررسی کرده و نتایج حاصل از آنها را که ممکن است در سازمان محقق شده باشد را شناسایی می کند. فرآیندهای خودارزیابی به سازمان کمک می کند که نقاط قوت موجود را شناسایی نموده و آن ها را حفظ کرده و توسعه دهد و همچنین نقاط ضعف ( زمینه های قابل بهبود ) را نیز آشکار سازد که این مورد به سازمان کمک می کند که بداند فعالیت های بهبود و توسعه خود را در چه مواردی متمرکز نمایدزیرا یکی از بزرگترین ضعف های مدیران و سازمان های ایرانی انجام بهبود در اموری است که شاید در اولویت بهبود نباشند و یا ارزش آفرین برای ذی نفعان نباشند.

جهت انجام خود ارزیابی، روش های ( رهیافت های ) متعددیوجود دارد که هریک از آن ها مستلزم صرف زمان و هزینه مربوط به خود بوده و البته نتایج و دقت متفاوتی نیز به همراه دارند. سازمان ها بر حسب اینکه قصد دارند چه مقدار زمان و هزینه صرف ارزیابی نموده و چه میزان دقت و کیفیت از نتایج ارزیابی انتظار دارند، می توانند یکی از رهیافت های پنج گانه خود ارزیابی را انتخاب نمایند.

هدف خود ارزیابی

هدف اصل خود ارزیابی  صرفأ دست یابی به یک امتیاز عددی برای سازمان نیست، بلکه شناسایی نقاط قوت سازمان و حوزه های نیازمند بهبود و نیز خلق انرژی برای بهبود در عملکرد سازمان است. خود ارزیابی بهتر عامل تحرک سازمان در جهت تعالی سازمانی میباشد و برای تمام مدیران مشخص می نمایند که منابع ارزشمند سازمان را در چه زمینه هایی مصرف نموده و به کار بگیرند. قبل از انجام خودارزیابی ممکن است که منابع سازمان باتوجه به قدرت ساختار غیر رسمی سازمان ومدیران، تعداد نیروی انسانی یک واحد، نظرات شخصی و یا راحت بودن فعالیت ها به کار گرفته شود ولی پس از انجام خود ارزیابی زمینه های قابل بهبود که می توانند سازمانرا به سمت تعالی و موفقیت پایدار رهنمون سازند مشخص می گردد. البته پس از تهیه لیست زمینه های قابل بهبود مدیران باید درخصوص اولویت بندی آنها تصمیم گیری نمایند. 

مزایای خودارزیابی

خود ارزیابی سازمان بر اساس مدلی مانندEFQM به سازمان کمک می کند تا در مسیر تعالی وضعیت خود را نسبت به وضعیت ایده آل که در مدل های تعالی مانند مدل EFQM سنجیده و بر اساس یافته های خود ارزیابی، نسبت به بهبود وضعیت خود اقدام نمایند. در ذیل برخی از مزایای شاخص خودارزیابی ذکر گردیده است :

  • باعث ایجاد هم فکری در سازمان، بخصوص در سطح مدیران شده تا مسیر حرکت سازمان به سمت تعالی شناسایی گردد.
  • توانمندی های موجود در سازمان و نتایج به دست آمده را مشخص می نماید.
  • باعث ارتقاء نگرش گروهی ( تیمی ) جهت ارتقاء توانمندی ها در سازمان می گردد.
  • نقاط قوت سازمان و حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی می کند.
  • یک رهیافت کاملأ ساخت یافته و مبتنی بر واقعیات سازمانی به وجود می آورد تا توسط آن سازمان را به درستی شناخته، ارزیابی کرده و روندهای پیشرفت را مرتب و به صورت دوره ای اندازه گیرری نماید.
  • یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی در شیوه مدیریت و انجام بهبودها در سازمان ایجاد می کند.
  • به افراد سازمان، مفاهیم اصلی سرآمدی و چگونگی ارتباط این مفاهیم با مسئولیت هایشان را آموزش می دهد.
  • کارکنان را در تمامی سطوح و کلیه واحدها در فرآیند بهبود درگیر می کند.
  • سازمان را به شیوه ای هماهنگ و منسجم در سطح خرد و کلان ارزیابی می کند.
  • تجربیات مفید را در سازمان شناسایی کرده و اشاعه می دهد.
  • با استفاده از مجموعه ای از معیارهای فراگیر، مقایسه سازمان را با دیگر سازمان ها ( با زمینه ای مشابه یا متفاوت ) تسهیل میکند.
  • اقدامات خود جوش برای بهبود عملیات روزمره سازمان را هماهنگ و یک پارچه می کند.
  • باعث بهبود در توسعه استراتژی و برنامه کلان کسب و کار می شود.
  • از طریق شکل دهی پاداش های داخل سازمانی، فرصت های مناسبی را به وجود می آورد تا هم از پیشرفت های مناسب در بهبود سازمان و هم از نتایج برجسته عملکردی، قدردانی به عمل آید.

فرایند عمومی خود ارزیابی

جهت انجام خود ارزیابی روش و فرآیند مشخص و معینی وجود نداردو سازمان ها می توانند در صورت علاقه مندی و یا توانایی های خود فرایند و مراحل انجام خودارزیابی را تعریف نمایند ولی توجه داشته باشید که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM فرایند عمومی خودارزیابی را به شرح ذیل پیشنهاد نموده است، همچنین توجه داشته باشید که شما می توانید خودارزیابی را در یک بخش سازمان و یا کل سازمان انجام بدهید. ( شکل 1-4 )

 

 

1) ایجاد تعهد نسبت به انجام خودارزیابی

  • متعهد کردن رهبران به استفاده از مدل EFQM
  • ایجاد تعهد در تیم مدیریت ارشد از طریق تفهیم مطالب
  • آموزش مدیریت ارشد در زمینه استفاده از مدل EFQM به عنوان یک راهنما و پیش برنده فعالیت های بهبود مستمر

2) اطلاع رسانی درخصوص طرح های خود ارزیابی

  • تعین هدف، رسانه )( Media و محتوای پیام ترویجی ( اطلاع رسانی )
  • تاًکید بر این که تمرکز اصلی این فرآیند بر موًفقیت کسب و کار و خشنودی و کامیابی مشتری است.

3) طراحی روش خود ارزیابی

  • انتخاب رهیافت خودارزیابی
  • شناسایی واحد های واجد شرایط خود ارزیابی
  • انتخاب آماده ترین واحد برای اجرای آزمایشی ( Pilot )
  • تعریف محدود ( Boundry ) برای واحد های انتخاب شده

4) تشکیل و آموزش تیم خودارزیابی

  • تعیین تیم هایی برای مدیریت فرآیند خودارزیابی
  • انتخاب و آموزش افرادی که مستقیمأ درگیر خود ارزیابی هستند.
  • مطرح کردن یک مورد کاوی ( Case Study ) به عنوان پایه آموزش
  • شناسایی نقاط قوت و حوزه های نیازمند بهبود در مورد کاوی

5) انجام خود ارزیابی

  • انتخاب و انجام رهیافت خودارزیابی انتخاب شده
  • نظارت بر عملکرد ارزیابان داخلی شرکت

6) بررسی و اولویت بندی برنامه های بهبود

  • در صورت نیاز، یکپارچه کردن اطلاعات رسیده از واحد های مختلف
  • بررسی نکات راهنما
  • تعیین اولویت ها
  • تعریف پروژه های بهبود
  • توافق روی مسئولیت ها و مراحل اساسی پروژه ( Milestones )
  • تفهیم و ترویج جهت گیری استراتژیک و برنامه های اجرایی

7) پیاده سازی اقدامات اصلاحی

  • تشکیل تتیم های بهبود
  • فراهم کردن منابع مورد نیاز

8) بررسی روند پیشرفت پروژه های بهبود

  • تعیین مسئولیت نظارت بر پروژه های بهبود
  • گزارش دهی از پیشرفت پروژه ها
  • تحلیل پیشرفت پروژه ها و اصلاح انحرافات

9) بازگشت به مرحله اول برای سال آینده

  • صحه گذاری اصلاحات انجام شده
  • تعیین روش خود ارزیابی سال آینده

تعریف خود ارزیابی

خود ارزیابی به مفهوم بازنگری منظم، نظام مند و جامع از فعالیت ها ی سازمان و نتایج آن براساس یک مدل تعالی است. خود ارزیابی به سازمان ها کمک می نماید تا در سفر تعالی همواره موقعیت خود، جایگاه مورد نظر و چگونگی حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب را مورد ارزیابی و بازنگری قرار دهند.

انواع خود ارزیابی

جهت انتخاب و اجرای هریک از روش ها ( رهیافت ها ) خود ارزیابی،که یکی از مهم ترین اقدامات در مراحل استقرار و توسعه مدل تعالی EFQM در سازمان می باشد. رهیافت های متعددی وجود دارد. و هر سازمان می باید با توجه به ماهیت فرآیندها، فعالیت ها، ساختار، توانایی، انتظارات از خود ارزیابی و شناسایی هرچه بهتر نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود، روش خودارزیابی خود را طوری طراحی نماید ولی نکته حائض اهمیت در انتخاب یا طراحی روش خودارزیابی توجه دقیق و کامل به معیارهای نه گانه مدل EFQM می باشد. زیرا عدم توجه به این مهم ممکن است از ابتدا مسیر تعالی را منحرف نموده و سازمان را به سر منزل مقصود نرساند، در ذیل انواع روش های خودارزیابی شناخته شده و توصیه شده توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ذکر شده و در ادامه هریک از روش ها به طور کامل تشریح می گردد.

  1. رهیافت پرسش نامه ها
  2. رهیافت نمودار ماتریسی
  3. رهیافت کارگاه
  4. رهیافت پروفرما
  5. رهیافت RADAR

جهت به کار گیری هریک از روش های خودارزیابی ذکر شده بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت  EFQM جدول راهنمای زیر را باتوجه به جایگاه سازمان ها در مسیر استقرار مدل EFQM و با توجه به شروع استقرار و یا سابقه استقرار مدل و پیشرفت کیفی ساازمان طراحی و پیشنهاد نموده است. 

 

 

مطابق جدول فوق چنانچه در اولین سال شروع ارزیابی هستید رهیافت پرسش نامه 2 جوابی بهتر و مناسب تر می باشد ولی در سال های آینده میتوانید از روش های دیگر نیز استفاده نمائید و از سال سوم شاید بتوانید سازمان خود را با رهیافت شبیه سازی ارزیابان جایزه کیفیت(RADAR) ارزیابی نمائید. البته چنانچه آگاهی مدیران سازمان از مدل EFQM افزایش یابد(یکی از اهداف اصلی خودارزیابی) شما می توانید ترکیبی از رهیافت ها را انجام دهید(مثلاً روش پرسش نامه و کارگاه) هدف اصلی تمام روش های خودارزیابی یافتن نقاط قوت و نواحی قابل بهبود درخصوص معیارها می باشد. در ادامه جهت آشنایی بهتر خوانندگان گرامی با مفهوم و منظور نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود در انجام خودارزیابی و شناسایی این موضوع که چه مواردی را نقاط قوت بدانیم و چه مواردی را به عنوان زمینه ای که نیازمند بهبود است شناسایی کنیم در ادامه هریک از اصلاحات فوق را درخصوص معیارهای توانمند ساز و نتایج تشریح کرده ایم.

الف) نقاط قوت ( توانمند سازها )

  • مناسب، منطقی و یکپارچه بودن رویکرد با سایر رویکردهای مرتبط :

رویکردهای تعریف شده برای فرآیندهای توانمند ساز باید به شکل مناسب و منطقی فرآیند را تشریح نموده و به خوبی بیان نمایندکه در این فرآیند به دنبال تحقق چه اهدافی هستیم و چگونه قصد داریم در مورد موضوع فرایند، سازمان را در جهت استراتژی های کلان توانمند نمائیم. همچنین هر رویکرد می باید با سایر رویکردهای سازمان هماهنگ و یکپارچه باشد و ارتباط آن به خوبی شناسایی و تعریف شده باشد، توجه داشته باشید که یک رویکرد بدون یکپارچگی با سایر رویکردها ممکن است یک اتلاف باشد.

  • جاری شدن نظام مند رویکرد در تمامی نواحی مرتبط سازمان:

ررویکرد های تدوین شده باید در تمام بخش ها و مناطقی از سازمان ها که ممکن است کاربرد داشته باشند به شکل نظام مند در حال اجرا بوده و شواهد و سوابق آن قابل رویت باشد. مثلأ نمی توان رویکردی برای امکانات رفاهی سازمان تدوین نمود و فقط مدیران از آن بهره مند گردند؟!

  • انجام اندازه گیری :

کارکرد رویکردها باید مورد تحلیل و پایش قرار گیرد و موارد پایش، مسئولین پایش و نحوه اندازه گیری باید تعیین گردیده باشند. این اندازه گیری ها باید کارایی و اثر بخشی را نیز شامل باشد.

  • فعالیت های یادگیری محقق شده باشد:

پس از اندازه گیری و پایش اطلاعات جمع آوری شده از رویکردها، باید نتایج حاصل مورد بازنگری قرار گیرد و پس از تعریف اصلاحات مورد نیاز به کارکنان سازمان اطلاع داده شده باشد تا بر دانش کارکنان سازمان افزوده گردد و فرآیند یادگیری سازمان محقق شده باشد.

  • بهبود های ناشی از فعالیت های اندازه گیری و یادگیری :

سازمان ها باید مشخص نمایند که چه بهبودهایی بر اساس اندازه گیری و یادگیری درون سازمانی و همچنین اطلاعات جمع آوری شده از رویکردها، تعریف نموده و اجرا نموده اند.

ب ) زمینه های قابل بهبود ( توانمند سازها )

  • یکپارچه نمودن رویکرد با سایر رویکردها مرتبط

برخی سازمان ها رویکردهای خود را برای واحد ها و فرآیندهای مختلف تدوین می نمایند ولی به یکپارچه بودن و هماهنگی رویکردهای سازمان، جهت تحقق اهداف و استراتژی ها توجه ننموده اند و مشاهده می گردد که رویکردها با یکدیگر در تناقص بوده و یا برای فرآیندها روش های متفاوتی را تشریح می کنند. و همچنین در برخی موارد ارتباطات تعریف شده در یک فرآیند در مراحل بعدی و یا در رویکرد فرآیند بعدی مورد توجه قرار نمی گیرد. توجه داشته باشید که هریک از حالات ذیل باید اصلاح گردد.

  1. رویکردی که ارتباطش با رویکردهای دیگر مشخص نباشد.
  2. رویکردی که فرآیند تشریح شده در آن در رویکردهای دیگر نقض شده باشد.
  3. رویکردی که ارتباط و اتصالش با رویکرد قبلی و یا بعدی آن مبهم باشد.
  4. کلیه رویکردهایی که پس از مطالعه آن ها و یا هنگام اجرای آن از خود بپرسید که « چگونه باید انجام شود »
  • شفاف نبودن فرآیندها

چنانچه فرآیندهای تعریف شده در سازمان به روشنی عملیات سازمان را تشریح ننمایند در این زمینه سازمان نیازمند بهبود می باشد. البته برخی مواقع رویکردها نیز به خوبی فرآیند های سازمان را توضیح نمی دهند و یا شفافیت مورد انتظار در آن ها وجود ندارد و کارکنان با سردرگمی فعالیت ها را انجام میدهند که در این خصوص لازم است که فرآیندها به خوبی تشریح شده و مسئولین اجرای آنها مشخص گردد. همچنین باید نتایج مورد انتظار از فرآیند نیز قابل شناسایی و اندازه گیری باشد.

  • نظام مند نبودن جاری سازی رویکردها

یکی از مواردی که در سازمان ها باید بهبود یابد، وجود یک ساختار و منطق جهت جاری نمودن رویکردها در تمامی بخش ها و واحدهای مورد کاربرد رویکرد در سازمان است، این جاری سازی باید نظام مند بوده و شواهد آن در همه جا قابل رویت و اندازه گیری باشد، لذا در زمان تدوین رویکردها باید مدیران و مسئولین تهیه رویکردها در بخشی از سند رویکرد به این مهم به طور شفاف اشاره نمایند و در زمان اجرای رویکرد به آن توجه نمایند.

  • عدم وجود شواهد عینی در مورد فعالیت های اندازه گیری و یاد گیری
  • باتوجه به اینکه یکی از نکات و اهداف مهم اجرای مدل تعالی سازمانی EFQM توسعه یادگیری سازمان ها می باشد، لذا سازمان ها باید قابلیت اندازه گیری، اجرا و اثر بخشی فعالیت ها، فرآیندها و رویکردها را مشخص کرده و به روشنی نشان بدهند. این قابلیت می باید با جمع آوری و ارائه شواهد مستند و عینی قابل اثبات باشد.
  • به همین دلیل یکی از زمینه های قابل بهبود در اکثر سازمان ها، اندازه گیری کارکرد فعالیت ها و پس از آن یادگیری از نتایج و پایش فعالیت ها می باشد. زیرا در زیر معیارهای متتعددی از مدلEFQM اندازه گیری و یادگیری اشاره شده است.
  • عدم وجود شواهدی دال بر اینکه بهبود ناشی از فعالیت های اندازه گیری محقق شده است.

یکی از نکات مهم در مدل EFQM این است که از سازمان ها خواسته شده است که نشان دهند بهبود های انجام شده، در اثر فعالیت های اندازه گیری، پایش و یادگیری حاصل شده است، لذا سازمان ها باید شواهدی ارائه نمایندکه این مهم را اثبات نماید.

شواهد ارائه شده باید دال بر این باشد که رویکردهای تعریف شده مورد کنترل و پایش قرار گرفته اند و اهداف تعیین شده در استراتژی را محقق ننموده اند و لزوم انجام بهبود در زمینه های مختلف احساس گردیده است و سازمان زمینه قابل بهبود را شناسایی نموده و آن را جزو پروژه های بهبود خود قرار داده است.

  • فرآیند ها و رویکردهایی که سازمان برای تعالی به آن نیاز دارد

پس از انجام خودارزیابی و یا ارزیابی سازمان توسط ارزیابان جایزه کیفیت EFQM و ارائه گزارش توسط ارزیابان، یکی از مواردی که به عنوان زمینه های قابل بهبود معرفی می گردد فرآیندها و رویکردهایی است که سازمان جهت موفقیت پایدار و تحقق معیارها به آن ها نیاز داشته است ولی شناسایی نشده اند و برای آن ها رویکرد تدوین ننموده اند. لذا سازمان ها می باید  با توجه به مأموریت سازمان خود کلیه فرآیندها و رویکردهای مورد نیاز را شناسایی نمایند و تدوین آن ها به گونه ای باشد که برای کلیه ذی نفعان بخصوص مشتریان، سهام داران، کارکنان و جامعه پیرامون ارزش آفرین باشد، در ضمن فراموش نکنید چنانچه فرآیند و یا رویکردی از قلم افتاده باشد، سازمان دچار مشکل شده و فعالیت های خود را به سختی انجام می دهد.

  • بهبودهای حیاتی سازمان که انجام نشده است.

پس از انجام هر خود ارزیابی و یا ارزیابی سازمان توسط ارزیابان جایزه کیفیت EFQM گزارشی تهیه و ارائه می گردد که شامل نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود در توانمند سازها می باشد. سازمان هایی که قصد دارند مسیر تعالی را طی نمایند باید پس از دریافت گزارش مربوطه نقاط قوت را در سایر بخش ها و واحدهای سازمان تسریعی داده و زمینه های قابل بهبود را الویت بندی نموده و برطرف نمایند.

زمینه های قابل بهبود، با توجه به متدولوژی اولویت بندی که خود دارای پارامترهایی جهت رتبه بندی زمینه های قابل بهبود می باشد، رتبه بندی میگردد. توجه داشته باشید که یکی از پارامترهای مهم در اولویت بندی باید نیاز سازمان جهت بهبود کسب و کار و رضایت ذی نفعان باشد.

بهبود حیاتی، بهبودی است که مستقیماً با وظایف و ماموریت سازمان ارتباط داشته و عدم انجام آنها باعث کاهش ارزش ارائه شده به ذی نفعان می گردد و سازمان را از تحقق استراتژی هایش دور می نماید.

  • موارد ذکر نشده ای که انتظار مشاهده آن را داشته اید.

یکی از زمینه های بهبود که شناسایی آن بسیار مشکل است مربوط به موارد ذکر نشده در اظهار نامه و یا رویکردها مستندات سازمان است. هرسازمانی با توجه به شرح خدمات و ماموریتش میباید، فعالیتها فرآیندها و یا رویکردهایی را تعریف نموده باشد و انتظار داریم که آن ها را مشاهده کنیم و عدم وجود و رویت آن ها باعث می گردد که ارزیاب به این ننتیجه برسد که سازمان در انجام ماموریتش دچار نقصان می شود.

حالت دیگری از این زمینه قابل بهبود، فرآیندها و اقداماتی است که سازمان به طور محدود آنها را اجرا می نماید ولی رویکرد و یا سند مکتوبی درخصوص آن موارد تهیه نکردده است.

ج) نقاط قوت ( نتایج )

- نتایج اندازه گیری شده و مرتبط با اهداف سازمان :

سازمان ها باید در معیارهای چهارگانه نتایج مدلEFQMموارد و نتایجی را مورد پایش و اندازه گیری قرار بدهند که هم با عنوان و موضوع معیار و نتایج مربوطه در ارتباط باشند و هم در جهت اهداف سازمان باشند. بدیهی است که نتایجی اندازه گیری شده که موضوعیتی در سازمان ندارند، اتلاف است.

  • روند مثبت باشند:

چنانچه نتایج اندازه گیری شده برای چندین سال ( حداقل 3 سال ) دارای روند صعودی برای نکات مفید و روند نزولی برای نکات مضر و هزینه زا باشند یک قوت محسوب می گردد. زیرا روند مثبت نشان دهنده تحقق اقدامات تعریف شده در رویکردهای توانمند سازها می باشد.

  • اهداف محقق شده باشند:

نتیجه ارائه شده ضمن دارا بودن روند مثبت، باید اهداف تعریف شده و مد نظر سازمان را محقق نموده باشند. اهداف باید توسط سازمان تعیین شده باشد و البته ارزشمند و چالش برانگیز باشد. اهداف بی ارزش و یا اهدافی که تحقق آن ها ارزشی برای سازمان خلق ننماید، فاقد بررسی بوده و نقطه قوت محسوب نمیگردد. همچنین نتایج بدون هدف نیز مطلوب نمی باشند. این اهداف باید باتوجه به توانایی سازمان تعیین شوندو یا از سازمان های متعالی الهام گرفته شده باشد.

  • مقایسه های داخلی و بیرونی با سایرین صورت گرفته باشد:

سازمان ها باید نتایج حاصل و اهداف تعیین شده را با بهترین ها در صنعت و سازمان های متعالی همکارشان، صنعت، سطح ملی و بهترین ها در دنیا مقایسه نمایند تا عامل و انگیزه ای برای بهبود مستمر داشته باشند، زیرا صرف دست یابی و تحقق اهداف تعریف شده برای نتایج نمی توان سازمان را به سمت تعالی هدایت نمود. عدم مقایسه داخلی و یا خارجی می تواند سازمان ها را به سمت تعریف اهداف کم ارزش سوق دهد.

  • نتایج معلول رویکردها باشند:

یکی از مهم ترین نکات مورد توجه در معیارهای نتایج مدلEFQM اثبات این موضوع است که نتایج حاصله در اثر تحقق رویکردها حاصل شده اند، به همین دلیل سازمان باید قبل از ارائه هر نتیجه ای در هریک از معیارهای نتایج، مشخص نمایدکه نتیجه حاصله در اثر کارکرد کدام رویکرد و یا رویکردهای تعریف شده در معیارهای توانمند سازها حاصل شده است، زیرا ممکن است سود و تراز مالی خوب سازمان به خاطر فروش بخشی از دارایی های سازمان بالا رفته باشد و علت آن به خاطر کیفیت و توسعه بازاریابی و فروش نباشد.

  • شاخص ها، تمامی حوزه های مرتبط را پوشش داده باشند:

شاخص های ارائه شده برای نتایج در هریک از معیارهای نتایج مدل EFQM باید کلیه موارد و حوزه های مد نظر معیار مربوطه را پوشش بدهد و نشان دهدکه سازمان در تمام حوزه ها روند مثبت پایدار داشته است. بدیهی است که ارائه چند شاخص درمورد چند موضوع محدود و صرف نظر کردن از بقیه حوزه ها که ممکن است روند مثبت و پایداری نداشته اند مطلوب نمی باشد. به عنوان مثال نمی توان ارائه خدمات مناسب در چند استان را اندازه گیری و ارائه نمود ولی در سایر استان ها خدمات پس از فروش را با کاستی انجام داد.

د) زمینه های قابل بهبود : ( نتایج )

- روند های منفی یا شکست هایی در تداوم عملکرد خوب سازمان به وجود آمده باشد.

این مورد حالتی است که روند نتایج ارائه شده منفی بود و پس از یک یا دو مورد ارتقاء دچار افت و شکست می شوند. در این حالت انجام پروژه بهبود الزامی می باشد. به خصوص زمانی که رویکرد تعریف شده در معیار توانمند ساز مربوطه دارای عملکرد خوبی باشد.

در این گونه موارد یکی از زمینه های قابل بهبود کنترل دقیق تر اجرای رویکرد بوده و یا ممکن است نیاز باشد که رویکرد مربوطه مورد بازنگری قرار گیرد. زیرا رویکردی که به طور اثر بخش ودر جهت تحقق اهداف و استراتژی های سازمان تعریف نشده باشد، در اثر عملکرد و اجرای خوب نیز با نتایجی روند مثبت ایجاد نمی کند.

  • اهداف تعیین نشده ویا سازمان به آن ها دست نیافته باشد.

این زمینه قابل بهبود حالتی است که سازمان برای نتایج و نمودارهای ارائه شده مربوط به هریک از نتایج، اهداف مد نظر را تعیین ننموده است و نمی توان تصمیم گرفت که آیا روند مثبت نتایج رضایت بخش هستند یا خیر.

این مورد حالت دیگری را نیز مد نظر قرار می دهد که در آن نتایج و روند آن ها با اهداف سازمان فاصله زیاد و یا تناقص داشته باشد. در این حالت می توان نتیجه گرفت که یا کارکنان سازمان رویکردها را به خوبی اجرا نمی کنند و یا به طور کلی رویکرد تعریف شده توانایی و قابلیت تحقق اهداف و روند رو به رشد در سازمان را ندارد.

  • مقایسه های محدود با سایرین صورت گرفته باشد.

این زمینه قابل بهبود حالتی را نشان می دهد که سازمان مبنای ضعیف و نا مناسبی را جهت مقایسه انتخاب نموده است و چنانچه اهداف تعیین شده محقق هم گردند، همچنین ارزشی برای ذی نفعان حاصل نمی کند. توجه کنید که سازمان باید اهداف خود را در حد بهترین در صنعت خود تعیین نماید.

  • شواهدی مبننی بر وجود درک روشن از روابط علّی بین نتایج و رویکردها وجود نداشته باشد.

درخصوص این زمینه قابل بهبود، همان طور که گفته شد سازمان باید به روشنی روابط علت و معلول بین رویکردها و نتایج حاصله را تعریف نمایدو مشخص گردد که هر یک از نتایج با توجه به عملکرد خوب کدام یک از فرایندها و یا رویکردها به دست آمده اند. زیرا نتایج بدون رویکرد ممکن است یک رویا و تصور باشد.

  • محدوده نتایج تمامی نواحی سازمان را پوشش نداده باشد

همان طور که در نقاط قوت نتایج ذکر گردید، نتایج ارائه شده باید حاصل از اطلاعات جمع آوری شده از تمام نواحی سازمان باشد تا معین گردد که فرآیند و رویکردهای تعریف شده در تمام نواحی مرتبط در حال اجرا و به کارگیری می باشند.اقدام مورد نیاز درخصوص این زمینه قابل بهبود، توسعه اقدامات نظارتی سازمان جهت اجرای رویکردها در کل سازمان می باشد.

  • ارتباط روشنی بین شاخص ها و دستاوردهای کلیدی سازمان وجود نداشته باشد.

این زمینه قابل بهبود حالتی را توصیف می کند که ارزیاب نمی تواند ارتباط منطقی بین شاخص های کلیدی و استراتژیک سازمان که عموماً در درون سازمان تعریف شده و کنترل می گردند با دستاوردهای کلیدی سازمان پیدا نماید.

به عنوان مثال دستاورد سود رو به افزایش باید حاصل از تعریف شاخص هزینه های تولید که مورد پایش و اندازه گیری قرار گرفته است و رو به کاهش می باشند، ارتباط داشته باشد.

ارزیابان داخلی سازمان که در فرآیند خود ارزیابی شرکت می کنند باید توجه داشته باشند که هنگامی که یک مورد را به عنوان نقاط قوت و یا زمینه های قابل بهبود اعلام می نمایند، باید به همراه آن شواهدی را ارائه نمایند. در غیر اینصورت ممکن است ارزیابان به دلایل شخصی و غرض ورزی ها درون سازمانی با اعلام نقاط قوت بی دلیل و یا زمینه های قابل بهبود بی اساس سازمان را به اشتباه انداخته و از مسیر تعالی منحرف نمایند.

انواع خودارزیابی

  1. رهیافت پرسش نامه

روش یا رهیافت پرسش نامه یکی از ساده ترین و آماده ترین روش های خودارزیابی بوده که به راحتی نشان می دهد یک سازمان تا چه حدی موفق به پیاده سازی معیارهای مدل EFQM بوده است و همان طور که از نام این روش استنباط می گردد سازمان بر اساس پرسش نامه های 50 سوالی که به صورت استاندارد  توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM پیشنهاد گردیده است اقدام به خودارزیابی می کنند. البته سازمان هایی که سابقه ای در اجرای مدل دارند می توانند براساس شرایط موجود و وضعیت مطلوب مورد نظر سازمان، اقدام به طراحی و تهیه سوالات متخصص سازمان خود بنمایند. ولی درخصوص سازمان هایی که در مراحل آغازین هستند پیشنهاد می گرددکه از سوالات استانداردپیشنهاد شده استفاده نمایند.

این رهیافت، کم هزینه ترین روش بوده و سریع انجام می شود، همچنین این رهیافت یک روش عالی برای جمع آوری اطلاعات از تصورات و ادراکات کارکنان سازمان است. بعضی از سازمان ها از پرسش نامه های ساده بله /خیر ( دو گزینه ای ) استفاده می کنند و بعضی از سازمان هابرای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و حوزه های نیازمند بهبود کسب و کار از پرسش نامه های پیشرفته تری بهره می گیرند این پرسش نامه چهار گزینه ای بوده و بالطبع از دقت بالاتری در ارزیابی برخوردار هستند.

  1. رهیافت نمودار ماتریسی

رهیافت نمودار ماتریسی شامل ایجاد ماتریس دست یابی به موقعیت خاص سازمان براساس چارچوب مدل EFQM است .در این روش یکسری جملات مطرح می شوند که موفقیت فرضی سازمان را در دستیابی به اهداف مدل EFQM در سطوح مختلف بیان کررده اند و در مقابل هرجمله یک عدد بین صفر تا 10 قرار گرفته است.

در این رهیافت خودارزیابی که یکی از کم هزینه ترین و سریع ترین روش های خود ارزیابی سازمان بر اساس مدل EFQM می باشد، ارزیابان داخلی سازمان با طراحی مجموعه ای از سوالات و پاسخ به آن ها که از طریق آن میزان اجرای هریک از معیارها و یا زیر معیارها را پوشش می دهد می توانندمیزان موفقیت سازمان درخصوص پیاده کردن معیارها را مشخص نمایند. این رهیافت، یک روش مناسب برای جمع آوری اطلاعات موجود در سازمان بوده و تصورات کارکنان سازمان را درخصوص پیاده سازی مدل نشان می دهد.

توجه داشته باشید که در این روش ممکن است سوالات به دو روش ساده که با جواب های بله / خیر می باشند و یا به صورت مفصل تر که با امتیاز 0 تا 10 می باشد، اجرا گردد.

اگر چه سازمان ها از یکدیگر متمایز و رفتار متفاوتی دارند. اما نمودارهای ماتریسی می توانند به شیوه ای کاربردی تر به درک سازمان مطابق مدل EFQM کمک کند. همچنینن به تیم ها ابزارهایی را برای ارزیابی سریع و آسان روند اجرای مدل EFQM در سازمان پیشنهاد میکند. نمودار ماتریسی می تواند در هر سطحی از سازمان استفاده شود.

  1. رهیافت کارگاه

در این رهیافت خود ارزیابی، اعضای تیم مدیریت واحد و یا سازمانی که قرار است ارزیابی شود باید اطلاعات و گزارشات مربوط به میزان انطباق واحد و یا سازمان ارزیابی شوندرا با معیارهای مدل EFQM تطابق داده و جمع آوری کرده و در یک کارگاه به یکدیگر و ارزیابان ارائه نمایند. به کار گیری این رهیافت خودارزیابی نیازمند صرف زمان توسط مدیران واحد یا سازمان ارزیابی شونده است و یکی از بهترین دستاوردهای این روش، حصول وحدت نظر مدیران درخصوص نقاط قوت و زمینه های نیازمند بهبود واحد و یا سازمان می باشد.

ویژگی های مهم این رهیافت این است که به مشارکت فعال تیم مدیریتی واحدی که خودارزیابی در آن انجام می شود، احتیاج دارد. اعضای تیم مدیریتی باید اطلاعات را جمع آوری کرده و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه کنند. این رهیافت نقطه شروعی برای تیم مدیریت ایجاد می کند که به هم نظری ( اجماع ) دست یابند. تجربه نشان داده است برای تسهیل این فرآیند نیاز به دو نفر داریم که کاملاً در مورد ارزیابی آموزش دیده باشند. در حالت ایده آل، یکی از ارزیاب ها باید از واحد ارزیابی شونده و ارزیاب دیگر از یک واحد دیگر سازمان یا خارج از سازمان انتخاب شوند.این رهیافت دارای پنج مرحله شامل : آموزش، جمع آوری اطلاعات، برگزاری کارگاه امتیاز دهی، تهیه برنامه اجرای بهبود و نظارت برر روند برنامه های بهبود می باشد.

  1. رهیافت پروفرما

در این روش عنوان هر حوزه و شرح هر زیر معیار در بالای صفحه آورده می شود. بقیه صفحه نیز به قسمت هایکه در آن نقاط قوت، نواحی بهبود و شواهد آمده تقسیم می شود. یک نمونه از پروفرما در ادامه نشان داده شده است.

گزارشات خودارزیابی، که با استفاده از این روش تهیه می شود می تواند توسط افراد و تیم هایی از داخل سازمان تهیه و توسط ارزیابان آموزش دیده ارزیابی شده یا خود تیم ها به این کار مبادرت بنمایند. بعلاوه می توان تمهیدات لازم را برای کنترل نتایج خود ارزیابی توسط تیم های خارجی پیش بینی کرد.

برای مقایسه چند واحد در سازمان های بزرگ، می توان پروفرما را از چند واحد جمع آوری و نقاط قوت و نواحی قابل بهبود را براساس آن شناسایی کرد.

یکی از نقاط قوت اصلی این روش کیفیت  اطلاعات جمع آوری شده است. به طوری که پیش از آن که ارزیابان اقدام به جمع آوری اطلاعات از طریق مصاحبه با افراد و جمع آوری مستندات بنمایند، لازم است که مشخص شود که اطلاعات مربوط به رویکردها،اجرا، ارزیابی، بازنگری، نتایج و گستره داده های مورد نیاز در کجا و پیش چه کسی است. در این مورد مصاحبه کنندگان دارای توانایی در استفاده از تکنیک مصاحبه باید روی جمع آوری داده ها براساس زیر معیارهای معین متمرکز شدو اجازه ندهندکه مصاحبه تبدیل به مطررح کردن و بیان مشکلات فردی بشود. روش پروفرما مثل سایر روش ها باید در فواصل معین با هدف بهبود مستمر تکرار و تمرین بشود.

یکی از راه های کاهش حجم کار ارزیابی ( در مقایسه با رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه ) ایجاد مجموعه ای از پروفرما است. مثلاً برای هر زیر معیار، یک فرم یک صفحه ای می تواند تهیه شود که کل گزارش جمعاً 32 صفحه می شود. سازمان ها باید هنگام استفاده از رهیافت خودارزیابی به روش پروفرما موارد ذیل را مد نظر قرار بدهند:

  • هرجا که نیاز باشد می توان از مصاحبه و بازدید استفاده کرد.
  • باید ارزیابان آموزش EFQM و خود ارزیابی را دیده باشند.
  • بهتر است نتایج ارزیابی توسط افراد خارج از سازمان بازنگری شود.
  • برای شرکت های بزرگ مناسب است ( یافتن زمینه های بهبود مشترک )
  • برای بازنگری های استراتژی ها مناسب است.
  • در جمع آوری اطلاعات، به زیر معیار توجه کنید و فرد را ارزیابی نکنید.
  • توجه کنید که امتیاز داده شده، در مقایسه با نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود توجیه پذیر باشد.
  1. رهیافت شبیه سازی فرایند اخذ جایزه

این رهیافت ارزیابی، مشکل ترین و دقیق ترین روش خودارزیابی سازمان ها است، که در آن پس از تهیه اظهار نامه مطابق بروشورهای بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM، این ارزیابی برای سازمان ها مطابق توصیه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM از ابتدای کار یعنی تهیه مدارک لازم ارزیابی تا انتهای ارزیابی یعنی تهیه گزارشات نهایی و اعلام نتایج ارزیابی را تشریح می نماید. این مراحل توسط یک تیم ارزیابی آموزش دیده و مستقل از سازمان ارزیابی شونده انجام می شود.

البته قابل ذکر است که چنانچه فقط یک واحد سازمان بخواهد ارزیابی شود، می توان اعضای تیم ارزیابی را از سایر واحد های سازمان انتخاب نمود.

نماهای شیشه ای| شرکت آلوکد اجرای نمای کرتین وال

نماهای شیشه ای| شرکت آلوکد اجرای نمای کرتین والسازمان هایی که قصد دارندبه سمت تعالی حرکت نمایند در ابتدای راه علاقه مند هستند که بتوانند جایگاه خود در این مسیر تعیین نمایند زیرا چنانچه بدانیم که در مسیر تعالی در چه نقطه قرارداریم،نمای شیشه ای بهتر می توانیم برنامه ریزی کرده و حرکت هدفمند خود را شروع کنیم.نمای شیشه ای یکی از بهترین روش های شناسایی وضعیت موجود به کار گیری یکی از روش های خود ارزیابی است که در مدل تعالی سازمانی EFQM به آن اشاره می نماییم.روش خود ارزیابی به طور منظم، سیستماتیک و جامع فعالیت ها و فرآیندهای موجود در سازمان را بررسی کرده و نتایج حاصل از آنها را که ممکن است در سازمان محقق شده باشد را شناسایی می کند. نمای شیشه ایفرآیندهای خودارزیابی به سازمان کمک می کند که نقاط قوت موجود را شناسایی نموده و آن ها را حفظ کرده و توسعه دهد و همچنین نقاط ضعف ( زمینه های قابل بهبود ) را نیز آشکار سازد که این مورد به سازمان کمک می کند که بداند فعالیت های بهبود و توسعه خود را در چه مواردی متمرکز نمایدزیرا یکی از بزرگترین ضعف های مدیران و سازمان های ایرانی انجام بهبود در اموری است که شاید در اولویت بهبود نباشند و یا ارزش آفرین برای ذی نفعان نباشند.جهت انجام خود ارزیابی،نمای شیشه ای روش های ( رهیافت های ) متعددیوجود دارد که هریک از آن ها مستلزم صرف زمان و هزینه مربوط به خود بوده و البته نتایج و دقت متفاوتی نیز به همراه دارند. سازمان ها بر حسب اینکه قصد دارند چه مقدار زمان و هزینه صرف ارزیابی نموده و چه میزان دقت و کیفیت از نتایج ارزیابی انتظار دارند، می توانند یکی از رهیافت های پنج گانه خود ارزیابی را انتخاب نمایند.هدف خود ارزیابیهدف اصل خود ارزیابی صرفأ دست یابی به یک امتیاز عددی برای سازمان نیست،نمای شیشه ای بلکه شناسایی نقاط قوت سازمان و حوزه های نیازمند بهبود و نیز خلق انرژی برای بهبود در عملکرد سازمان است. خود ارزیابی بهتر عامل تحرک سازمان در جهت تعالی سازمانی میباشد و برای تمام مدیران مشخص می نمایند که منابع ارزشمند سازمان را در چه زمینه هایی مصرف نموده و به کار بگیرند. قبل از انجام خودارزیابی ممکن است که منابع سازمان باتوجه به قدرت ساختار غیر رسمی سازمان ومدیران، تعداد نیروی انسانی یک واحد، نظرات شخصی و یا راحت بودن فعالیت ها به کار گرفته شود ولی پس از انجام خود ارزیابی زمینه های قابل بهبود که می توانند سازمانرا به سمت تعالی و موفقیت پایدار رهنمون سازند مشخص می گردد.نمای شیشه ای البته پس از تهیه لیست زمینه های قابل بهبود مدیران باید درخصوص اولویت بندی آنها تصمیم گیری نمایند.نمای شیشه ای مزایای خودارزیابیخود ارزیابی سازمان بر اساس مدلی مانندEFQM به سازمان کمک می کند تا در مسیر تعالی وضعیت خود را نسبت به وضعیت ایده آل که در مدل های تعالی مانند مدل EFQM سنجیده و بر اساس یافته های خود ارزیابی، نسبت به بهبود وضعیت خود اقدام نمایند. در ذیل برخی از مزایای شاخص خودارزیابی ذکر گردیده است :

نماهای شیشه ای| شرکت آلوکد اجرای نمای کرتین وال